導讀：多(duō)次闖難關後，東風實現了從無到有、從有到優、從優到強的跨越式發展。

49年前，我國(guó)工業建設如火如荼。在湖(hú)北十堰的大山中，人們一磚一瓦地運出了一個汽車(chē)廠——中國(guó)第二汽車(chē)制造廠，也就是現在東風公司的前身。

    第二汽車(chē)制造廠開工典禮

大山沒有擋住東風發展的視野。從“二汽”、“東風汽車(chē)公司”再到“東風汽車(chē)集團有限公司”，從“軍轉民(mín)”、“國(guó)企改革”再到“港股上市”……改革開放至今，東風率先在全國(guó)企業界推行了一系列重大改革舉措。

在不斷的革新(xīn)中，東風從十堰駛向了北京天安(ān)門廣場，EQ240、東風“猛士”等軍車(chē)多(duō)次在閱兵儀式上接受人民(mín)檢閱，構築起保衛國(guó)家的鋼鐵長(cháng)城；東風也從十堰走到了千家萬戶，從商用(yòng)車(chē)到乘用(yòng)車(chē)，東風憑借天龍、天錦、風神等系列車(chē)型，在大衆市場占得一席之地。

站在改革開放浪尖的破與立，是東風的果斷與勇氣。“東風就是通過 ‘聚寶’的方式建立起來的，所以東風的企業文(wén)化裏，永遠(yuǎn)都有一種艱苦創業的文(wén)化精(jīng)髓。”

而進入新(xīn)的改革期，東風依然選擇前進。“東風要從‘要我改革’向‘我要改革’轉變，以國(guó)企的責任和擔當，增強改革工作(zuò)的主動性。”東風公司董事長(cháng)、黨委書記竺延風表示。

自立

東風的改革故事，要從二汽時代脫離“大鍋飯”開始說起。

早年間，計劃經濟體(tǐ)制曾在二汽的建設過程中發揮過重要作(zuò)用(yòng)。通過“包建”和“聚寶”的方式，二汽規模迅速擴大，但随着戰争的結束，二汽生産的軍用(yòng)越野車(chē)、卡車(chē)沒有了用(yòng)武之地。

自力更生，成為(wèi)二汽繼續生存的出路。

在“計劃虧損”3200萬元的窘境中，二汽放棄繼續吃國(guó)家的“基建飯”，在軍車(chē)的技(jì )術基礎上研發民(mín)用(yòng)載貨車(chē)，開始了“軍轉民(mín)”的道路。憑借一汽轉讓的技(jì )術，二汽在全球各地買來5噸載貨樣車(chē)進行分(fēn)析比對，研發小(xiǎo)組共計解決了大大小(xiǎo)小(xiǎo)近百項問題，名為(wèi)EQ140的民(mín)用(yòng)載貨車(chē)迅速投入量産。

1978年4月，二汽生産了420輛EQ140車(chē)型，12月底更是超産3000多(duō)台，不僅沒有将計劃虧損變為(wèi)現實，反而向國(guó)家上繳了131萬元，在當時締造了一個奇迹。

不過剛緩過來的二汽，再次收到“壞消息”。

1980年，國(guó)民(mín)經濟進入調整時期，國(guó)務(wù)院決定“停建、緩建”一批項目，剛剛闖過“虧損關”的二汽赫然在列。

“二汽停下來，3萬多(duō)職工，2萬多(duō)台設備的出路在哪裏？”面對生死抉擇，在時任二汽廠長(cháng)黃正夏的帶領下，二汽人向國(guó)務(wù)院提出了“自籌資金 量入為(wèi)出 續建二汽”的方案。黃正夏也決定去北京争取機會，“我們在北京每天都用(yòng)電(diàn)話和各部委聯系，也不管對方是在吃飯，還是休息，抓住就做工作(zuò)。”

當年3月22日，國(guó)務(wù)院（1980）68号“關于批準二汽續建”的文(wén)件正式下發，二汽從此走上了一條依靠自己努力，内涵式擴大再生産的艱辛之路。

“對廠長(cháng)負責制有什麽意見？”這是時任中共中央副主席鄧小(xiǎo)平在1980年視察二汽提出的問題，同時，鄧小(xiǎo)平就二汽軍品與民(mín)品的關系、走向集團化發展的道路等問題作(zuò)了指示。

由此，二汽開始在全廠推行“以全面質(zhì)量管理(lǐ)為(wèi)基礎、以全面技(jì )術進步為(wèi)核心、以全面經濟效益為(wèi)目标”的分(fēn)層經營承包責任制，使全員都參與到企業管理(lǐ)和承包規劃之中。作(zuò)為(wèi)廠長(cháng)負責制的試點單位，二汽選擇了四個不同類型的專業廠進行試點工作(zuò)，并相應進行了機構體(tǐ)制、幹部制度、工資分(fēn)配、經濟承包等配套改革，試水過後，1985年，廠長(cháng)負責制在二汽全廠普遍推行。

從1980年至1985年，二汽自籌資金3.3億元，在确保上繳國(guó)家全部利潤、稅金、折舊費提成的前提下，不僅提前兩年建成了年産10萬輛汽車(chē)生産能(néng)力，還完成了對十堰老基地的改造，同時開辟了襄樊新(xīn)基地。

前所未有、大刀(dāo)闊斧的改革，讓二汽步入高質(zhì)量發展的快車(chē)道，更開創了國(guó)家特大型企業改革開放的先河，培養了國(guó)有企業不再依賴國(guó)家的投入來擴大再生産的自主發展精(jīng)神。

“國(guó)家‘斷奶’放手、企業大膽開拓，比在計劃經濟體(tǐ)制下按部就班建設，要強十倍、百倍，是真正地解放了生産力，促進了二汽快速發展，為(wèi)國(guó)家的經濟發展做出了實質(zhì)性的貢獻，‘壞事’變成了‘好事’，是一場體(tǐ)制和機制的革命”黃正夏在回憶錄《艱難曆程》中寫道。

    自籌資金  續建二汽

釋放活力

2018年，是東風日産成立的15周年。在這15年裏，它實現了1000萬輛的産量跨越，已成長(cháng)為(wèi)涵蓋商品企劃、造型、技(jì )術研發、采購(gòu)、生産制造、物(wù)流運輸和市場營銷等全價值鏈體(tǐ)系的國(guó)内主流車(chē)企。

取得如此成績，得益于東風在40年前，緊緊抓住了釋放國(guó)企活力的一系列機遇。

1992年，改革春風吹滿地。“市場經濟”成為(wèi)二汽職工茶餘飯後的熱門話題。在國(guó)内經濟體(tǐ)制轉軌、市場轉型的背景下,1992年9月1日，二汽正式更名為(wèi)東風汽車(chē)公司，開啓對舊工廠體(tǐ)制進行改革的新(xīn)階段。

    二汽正式更名為(wèi)東風汽車(chē)公司

不過和大多(duō)數國(guó)有企業一樣，直面市場經濟後，東風自身産品和體(tǐ)制、機制不相适應的矛盾充分(fēn)暴露和日漸突顯，拖欠企業職工工資問題也十分(fēn)嚴重。“工資和獎金都有,但發的都是白條。我們年紀大一點的就是靠自己的積蓄過日子,年紀輕點的就隻能(néng)‘啃老’了。”東風輕型車(chē)公司的老員工代玉剛回憶道。

醞釀許久後，1999年6月，東風的體(tǐ)制改革方案正式出台，初步建立起層次清晰、責權明确的母子公司型體(tǐ)制框架。改革過後，東風逐步實現了從管理(lǐ)一個工廠到管理(lǐ)一個公司，從管理(lǐ)一個企業到管理(lǐ)一個集團的曆史性轉變。

2000年，脫胎換骨後的東風迎來了新(xīn)跨越：全年生産汽車(chē)210938輛，銷售汽車(chē)221036輛，實現銷售收入287億元，實現利潤13.79億元。

扭虧為(wèi)盈後，東風在國(guó)際化合作(zuò)中也有了談判的底氣。

2002年9月，東風與日産汽車(chē)在北京釣魚台國(guó)賓館簽署長(cháng)期全面合作(zuò)夥伴關系協議———組建東風汽車(chē)有限公司，東風汽車(chē)以存量資産出資，日産則以相應的現金出資。

在領導“如果合資、合作(zuò)的範圍更大一些怎麽樣？如果不僅是局部盤活而是煥發整個東風集團的活力怎麽樣？”的鼓勵中，不同于其他(tā)企業是拿(ná)出一部分(fēn)資産來進行合資，東風的合資是把全部有效資産拿(ná)出來，全身心投入。

這次合作(zuò)，成為(wèi)日産自1998年被雷諾收購(gòu)以後最大的一次投資行為(wèi)，也是此前中國(guó)汽車(chē)行業史上最大一宗合資項目，涉及注冊資本達167億元人民(mín)币。

為(wèi)了進一步轉換國(guó)企機制，開辟新(xīn)的融資渠道，東風也開始謀求整體(tǐ)海外上市。2005年12月7日，東風汽車(chē)集團股份有限公司發行的H股股票，正式在香港聯合交易所主闆挂牌上市，這成為(wèi)當年全球汽車(chē)行業最大IPO項目。

“0489”這四個數字代碼背後，也标志(zhì)着東風跨入了公司法人治理(lǐ)結構的新(xīn)階段。

向生而生

多(duō)次闖難關後，東風實現了從無到有、從有到優、從優到強的跨越式發展。而在新(xīn)時代的浪潮中，不斷自我進化的東風，也走向了改革攻堅的深水區(qū)。

2018年，對于身處十堰的東風零部件集團員工來說，是一個特殊的年份。“2016—2018是三年一個任期，今年是最後一年。這一年如果沒有完成任務(wù)，你自己會淘汰你自己。更好的職位會留給優秀的人材。” 東風汽車(chē)有限公司副總裁、東風汽車(chē)零部件（集團）有限公司董事長(cháng)、總經理(lǐ)陳興林表示。

由于先誕生了東風汽車(chē)，後建立了十堰市，造成了企業辦社會的情況。“東風其實就是一個小(xiǎo)社會。”東風公司深化改革辦公室主任譚偉說道。随着經濟體(tǐ)制的不斷改革深化，社會公共體(tǐ)系的逐步健全，這種“大包大攬”的弊端日益突出，東風長(cháng)期“負重前行”，對于主業發展造成了沉重負擔。

為(wèi)了“瘦身”，東風零部件集團導入了高管契約制、關鍵崗位競争、薪酬激勵機制的革新(xīn)，在設立機關181個編制中，有62個已被優化。

“把這些業務(wù)全部民(mín)營化，去接受市場的競争和淘汰，這才是向生而生，不是簡單的管理(lǐ)。”陳興林說道。

而在改革的過程中，更要維護跟随企業走了幾十年的老職工的生存權和勞動權。

“改革絕不能(néng)簡單地甩包袱，改革的目的是為(wèi)了人。”按照東風管理(lǐ)層的思路，東風希望通過改革和市場化的運作(zuò)，移交過去的企業可(kě)以實現自我生存、自我發展。

為(wèi)此，2017年，東風成立了全面深化改革推進辦公室，負責改革改制日常推進工作(zuò)，首要解決的，就是涉及到國(guó)計民(mín)生的“三供一業”——水、電(diàn)、熱、物(wù)業包括醫(yī)院、醫(yī)療等方面的改革。

    2018年1月9日東風公司十堰基地電(diàn)網移交國(guó)網湖(hú)北電(diàn)力公司

反複考量之下，對于非主業房地産項目，東風通過和招商蛇口合作(zuò)，将股權轉讓，在崗員工也全部劃分(fēn)過去；東風公司物(wù)業管理(lǐ)業務(wù)也已完全融入到華潤物(wù)業，水務(wù)公司分(fēn)離移交至首創集團，電(diàn)力處劃轉國(guó)家電(diàn)網。

其中，虧損多(duō)年的東風燃氣公司，與中國(guó)燃氣集團合資成立十堰東風中燃城市燃氣發展有限公司。通過網絡改造和市場拓展，公司長(cháng)期虧損局面快速扭轉，從擁有500家城市天然氣的企業，發展到了800多(duō)家的企業。

員工持股，也是完善公司治理(lǐ)結構，增強員工勞動積極性和企業凝聚力的重要手段，東風公司率先在汽車(chē)零部件、工廠設計、信息技(jì )術等領域試行員工持股。在東風精(jīng)鑄、東風設計院、東浦信息、東風實業等下屬子企業陸續推行了員工持股，實現提質(zhì)增效。

通過穩妥推進主輔分(fēn)離輔業改制，剝離企業辦社會職能(néng)和解決曆史遺留問題，東風先後破解40多(duō)項曆史遺留問題。

2017年12月29日，東風實業有限公司改制新(xīn)立。至此，東風公司涉及人員最多(duō)、資産總量最大、企業戶數最多(duō)、情形最為(wèi)複雜的廠辦大集體(tǐ)企業改制工作(zuò)圓滿收官，分(fēn)流安(ān)置在冊職工17767人，離退休10167人。

在改革的機遇下，東風所屬各單位都在轉變觀念，逐步面向市場。從“要我改革”到“我要改革”，每個員工都在緻力于成為(wèi)這場改革的受益者。東風的深化改革模式，也為(wèi)我國(guó)如何安(ān)置集體(tǐ)所有制企業起到示範作(zuò)用(yòng)。

下一步：卓越東風

從1978年的0.5萬輛銷量，到2017年的412萬輛，東風創造了再造“800個東風”的奇迹，東風也成為(wèi)國(guó)内汽車(chē)行業第二位、中國(guó)企業500強第15位、世界500強第65位的汽車(chē)公司。

    東風公司位列世界500強第65位 位列中國(guó)企業500強第15位

在解決曆史上遺留的一些負擔的同時，東風公司也在不斷打造新(xīn)的競争優勢，形成更強的核心技(jì )術競争能(néng)力。

會車(chē)、超車(chē)路段，衛星導航信号幹擾路段……在重重阻礙中，東風猛士無人駕駛車(chē)，僅用(yòng)時1小(xiǎo)時44分(fēn)鍾通過障礙路面，在19個無人駕駛參賽車(chē)輛中用(yòng)時最短，并在“跨越險阻2018”第三屆陸上無人系統挑戰賽中，取得無衛星導航、動态路徑規劃、全程耗時等多(duō)個單項冠軍。

這是東風在技(jì )術層面，厚積薄發的成果。

    東風猛士獲得“跨越險阻2018”第三屆陸上無人系統挑戰賽A組亞軍

從1983年東風公司技(jì )術中心成立以來，東風技(jì )術研發投入不斷加大，年均占銷售收入3%以上。近三年，東風公司專利申請量合計5562項，其中發明專利申請1037項，數量逐年增多(duō)。“十二五”至今，東風公司獲中國(guó)汽車(chē)工業科(kē)學(xué)技(jì )術獎的數量位居行業第一。

而在汽車(chē)工業大變革的背景下，東風公司創新(xīn)性地提出“五化”戰略，即輕量化、電(diàn)動化、智能(néng)化、網聯化、共享化。

要做到“五化”，合作(zuò)和跨界合作(zuò)已成必然。東風與一汽、長(cháng)安(ān)、華為(wèi)、甯德(dé)時代等企業在技(jì )術創新(xīn)的領域展開全方位合作(zuò)，與百度合作(zuò)推出智能(néng)車(chē)機“WindLink3.0”系統，以用(yòng)戶體(tǐ)驗為(wèi)中心，具備極高硬件配置、極簡UI體(tǐ)驗、極速AI語音、極緻應用(yòng)生态四大亮點，被譽為(wèi)是“像AlphaGo一樣聰明”的人工智能(néng)車(chē)機系統。

在合作(zuò)的同時，掌握核心技(jì )術，更是東風發展的方向。“隻有技(jì )術真正掌握在自身手中，我們國(guó)家對于未來的長(cháng)遠(yuǎn)發展才會長(cháng)治久安(ān)。” 東風公司戰略規劃部部長(cháng)黃剛表示。

為(wèi)了激發創新(xīn)活力，東風設立了T•創空間、智慧生态圈、T•創實驗室等員工自主研發“黑科(kē)技(jì )”的平台；襄陽工廠為(wèi)了增加高技(jì )能(néng)後備人才儲備，以打造智能(néng)焊裝(zhuāng)為(wèi)目的，點焊、滾邊示教高技(jì )能(néng)人才培養活動；同時，每年舉辦的東風汽車(chē)科(kē)技(jì )創新(xīn)大會，充分(fēn)整合互聯網資源和應用(yòng)信息技(jì )術，打通全部創意渠道，打造出新(xīn)時代的“科(kē)技(jì )東風”。

目前，東風電(diàn)驅動系統有限公司即将挂牌成立，發展新(xīn)能(néng)源的驅動電(diàn)機和電(diàn)力控制器；東風零部件集團将聚焦于PHEV及EV用(yòng)電(diàn)驅動系統、電(diàn)動附件、電(diàn)池冷卻(1+N)的關鍵技(jì )術研究及商品化開發；襄陽工廠則要緻力實現成為(wèi)“Top品･智工廠”的願景，勞動生産率要達到89台/人/年，進入雷諾-日産-三菱聯盟前列。

東風有限在近期宣布了“綠色2022計劃”，将綠色産品、綠色制造、資源循環利用(yòng)，作(zuò)為(wèi)的三大發力重點：到2022年要突破10萬的電(diàn)動車(chē)型。

面對激烈的市場競争，東風也正在以更加開放的姿态、更加智慧的品牌戰略促進着企業的快速發展。

今年，東風明确了“加快建設卓越東風、開啓世界一流企業發展新(xīn)征程”的新(xīn)階段使命，提出了今後五年“三個領先、一個率先” (經營質(zhì)量、自主事業、新(xīn)興業務(wù)行業領先;員工高質(zhì)量跨越小(xiǎo)康,率先享有新(xīn)時代美好生活)的高質(zhì)量發展目标。

“在國(guó)家創新(xīn)戰略的時代背景下，東風作(zuò)為(wèi)汽車(chē)行業骨幹企業，要在建設世界汽車(chē)強國(guó)中要體(tǐ)現更大的擔當與作(zuò)為(wèi)。”竺延風表示。